CEO i Manager
Zarządzanie firmą nigdy nie było dla mnie oddzielną rolą ani celem samym w sobie. Wynikało raczej z potrzeby samodzielnej realizacji projektów oraz odpowiedzialności za cały proces — od pomysłu, przez decyzje, po efekt końcowy. Własną działalność prowadzę od 2004 roku, łącząc funkcje menedżerskie z pracą projektową i techniczną.
Jako manager odpowiadam za całość funkcjonowania firmy. Obejmuje to planowanie działań, kontakt z klientami, ustalanie zakresu i harmonogramów prac, negocjacje, realizację projektów, produkcję, logistykę oraz nadzór nad finansami i administracją. W praktyce oznacza to zarządzanie procesem od początku do końca, z zachowaniem kontroli nad kluczowymi etapami realizacji.
W zależności od charakteru projektu pracuję zarówno samodzielnie, jak i w niewielkich zespołach. Zdarzało się prowadzenie projektów z udziałem pracowników firmy, a także współpraca z osobami i podmiotami zewnętrznymi — projektantami, wykonawcami czy specjalistami w określonych obszarach. Taki model pracy pozwala na elastyczne dopasowanie zespołu do realnych potrzeb projektu, bez sztucznego rozbudowywania struktur.
W zarządzaniu istotne są dla mnie uczciwość, odpowiedzialność i zaangażowanie. Niezależnie od tego, czy projekt realizowany jest samodzielnie, czy zespołowo, ważna jest jasna komunikacja, określenie zakresu odpowiedzialności oraz wspólne rozumienie celu. Nie interesuje mnie model oparty na ilości zleceń i pośpiechu; ważniejsza jest jakość, terminowość i możliwość realnego panowania nad procesem.
Zarządzanie w moim rozumieniu polega przede wszystkim na podejmowaniu decyzji i braniu za nie odpowiedzialności. Dotyczy to zarówno wyborów technologicznych i inwestycyjnych, jak i organizacji pracy oraz kierunku rozwoju firmy. Przez lata działalności firma ewoluowała, reagując na zmiany rynkowe i dostępne możliwości, przy jednoczesnym zachowaniu spójnych wartości.
Istotnym elementem tej roli jest ciągły rozwój narzędzi i technologii, które pozwalają pracować efektywniej i na wyższym poziomie jakości. Coraz większą wagę przywiązuję również do porządkowania procesów oraz świadomego wyboru projektów i usług, zamiast nieustannego poszerzania zakresu działalności.
Rolę CEO i managera postrzegam jako odpowiedzialność za stabilność i sensowny rozwój firmy. Nie chodzi o skalowanie za wszelką cenę, lecz o tworzenie takiego modelu pracy, który pozwala realizować projekty rzetelnie, w przewidywalnym tempie i z zachowaniem kontroli nad każdym etapem — niezależnie od skali zespołu.
CEO
Decyzje, za które biorę odpowiedzialność
Bycie CEO nie polega dla mnie na zajmowaniu stanowiska, ale na braniu odpowiedzialności za decyzje — także te niewygodne, niepopularne i takie, których skutki widać dopiero po czasie.
To między innymi decyzje dotyczące:
- kierunku rozwoju, nawet wtedy, gdy oznacza to rezygnację z pozornie „dobrych” pomysłów,
- wyboru projektów, które mają sens długofalowo, a nie tylko krótkoterminowo,
- tempa pracy — świadomego spowalniania, gdy chaos zaczyna wygrywać z jakością,
- granic: finansowych, organizacyjnych i osobistych,
- odpowiedzialności za efekt końcowy, niezależnie od tego, kto był wykonawcą.
W tej roli najważniejsze jest dla mnie jedno: żeby decyzje porządkowały rzeczywistość, a nie tylko ją kontrolowały.
Zasady, którymi się kieruję
W roli CEO nie opieram się na checklistach ani modnych metodologiach. Bardziej na kilku zasadach, które z czasem okazały się trwalsze niż jakikolwiek framework.
- Decyzje są ważniejsze niż deklaracje.
- Lepiej podjąć nieidealną decyzję niż utknąć w analizie bez końca.
- Prostota wygrywa z nadmiarem.
- Jeśli coś da się uprościć — prawdopodobnie powinno być uproszczone.
- Nie wszystko, co się opłaca, ma sens.
- Krótkoterminowy zysk rzadko bywa dobrym doradcą strategicznym.
- Tempo ma znaczenie.
- Przyspieszanie jest łatwe.
- Umiejętność zwalniania — znacznie trudniejsza i cenniejsza.
- Odpowiedzialność nie kończy się na decyzji.
Zaczyna się w momencie, gdy pojawiają się jej konsekwencje.
Te zasady nie gwarantują bezbłędnych decyzji, ale pomagają zachować spójność — nawet wtedy, gdy sytuacja się komplikuje.
Kontekst, w którym ta rola działa
Rola CEO ma dla mnie sens przede wszystkim tam, gdzie potrzebne jest łączenie myślenia strategicznego z codzienną praktyką. W miejscach, w których decyzje nie są abstrakcyjne, a ich skutki dotykają realnych ludzi, procesów i czasu.
To kontekst:
- małych i średnich organizacji, które nie mogą pozwolić sobie na chaos,
- projektów długofalowych, wymagających konsekwencji, a nie jednorazowych zrywów,
- sytuacji, w których trzeba godzić wizję z operacyjną rzeczywistością,
- momentów niejednoznacznych, gdzie nie ma „dobrych” wyborów — są tylko odpowiedzialne.
W tym ujęciu CEO nie jest funkcją nadrzędną wobec innych ról. Jest punktem odpowiedzialności, który spina decyzje, procesy i kierunek w jedną całość.
MANAGER
Rola managera
to dla mnie codzienna praca z rzeczywistością — taką, jaka jest, a nie taką, jaką chcielibyśmy ją widzieć w planach i prezentacjach. To poziom, na którym decyzje przestają być abstrakcyjne i zaczynają mieć bardzo konkretny wpływ na ludzi, procesy i tempo pracy.
W tej roli skupiam się na tym, żeby rzeczy działy się w sposób możliwie uporządkowany, nawet wtedy, gdy warunki są zmienne, a priorytety się przesuwają. Manager nie jest tu przedłużeniem strategii, ale jej tłumaczem na codzienną praktykę.
Na czym polega dla mnie zarządzanie
Zarządzanie rozumiem przede wszystkim jako porządkowanie rzeczywistości — nie kontrolę ludzi. To praca na styku decyzji, procesów i codziennej praktyki.
W tej roli skupiam się na:
- upraszczaniu złożonych sytuacji do czytelnych priorytetów,
- zdejmowaniu niepotrzebnego napięcia z zespołów i projektów
- dbaniu o rytm pracy, który pozwala dowozić, a nie tylko „być zajętym”,
- tłumaczeniu strategii na konkretne działania,
- reagowaniu na problemy zanim urosną do rangi kryzysu.
Dobre zarządzanie nie polega na byciu wszędzie. Polega na tym, żeby we właściwym momencie być tam, gdzie to naprawdę potrzebne.
Kontekst, w którym ta rola działa
Rola managera ma dla mnie sens tam, gdzie codzienna praca wymaga uważności, konsekwencji i szybkiego reagowania. W miejscach, w których liczy się nie tylko kierunek, ale przede wszystkim rytm działania.
To kontekst:
- zespołów i projektów operujących w zmiennych warunkach,
- środowisk, w których decyzje trzeba przekładać na działanie tu i teraz,
- sytuacji wymagających równowagi między elastycznością a dyscypliną,
- procesów, które trzeba stale korygować, a nie jednorazowo „ustawić”.
W tym ujęciu manager nie jest nadzorcą ani pośrednikiem.
Jest stabilnym punktem odniesienia, który pomaga zespołowi utrzymać kierunek — nawet wtedy, gdy warunki się zmieniają.